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李践:99%的中小企业都会做错这道选择题
时间:2019-10-17 04:04:26 点击:3797次

作者:李健,郑和岛行动教育董事长兼首席执行官,上海岛居委会执行主席

资料来源:马氏岛

“如果你经营着一家年营业额不到5000万元的小公司,你会选择大众市场还是高端市场?”

在美国150年的商业历史和日本100年的商业历史中,几乎所有的新公司和小公司都会做出同样的选择。到目前为止,我们已经服务了13万家企业,发现了同样的规律:年产值不到1亿元的大多数中小民营企业倾向于选择大众市场。

当被问及为什么选择大众市场时,答案无非是以下三点:

正是因为90%以上的中小民营企业选择了大众市场,大众市场才变成了一片血腥的红海,等待他们的结局是“九死一伤”——九死,90%的企业死亡,这不是馅饼,而是陷阱;一处受伤,剩下的10%也伤痕累累,基本上是注定的。

一旦进入大众市场,许多中小民营企业就容易做出错误的决定:发动价格战。起初,也许是因为价格下降,他们可以钓到一些鱼。慢慢地,鱼的胃口越来越大,他们不仅想降价,还想免费。这已成为大多数中小型私营企业的“无法承受的负担”。

价格战最终将导致恶性循环:降价就是割肉流血,损失将继续扩大;如果你想弥补损失,你只能走捷径,最终你会成为一个“二维杀手”——杀死你的顾客和你自己。

春都火腿肠是这种恶性循环的典型受害者。

30多年前,春都几乎是火腿肠的代名词,占有70%的市场份额。当时,双汇只是一个不知名的追随者。

1997年,双汇发起价格战,火腿肠价格降至平均0.9元。为了应对成本的增加,双汇将火腿肠的肉含量降低到70%。面对双汇价格战,春都选择了同样的降价。火腿肠的价格最终降到了50美分,而肉类的比例却下降到了惊人的20%。

火腿肉含量下降了近7倍,这导致消费者向行业领袖春都发泄愤怒。然而,双汇突然推出了高端火腿肠——双汇王中王,这是业内高端品牌的高地。

然而,春都由于质量急剧下降,市场份额下降到不足10%。

与美国或日本相比,国内民营企业的生命周期极其短暂,约50%的企业持续不了一年,90%的企业持续不了三年。所有这些的根源在于企业对市场和客户的选择逻辑,这是根本错误的。

事实上,“鱼多,门槛低,盘子小”三句话是大众市场的三大陷阱。

首先,有许多鱼。

管理的逻辑是追求投资回报率。因此,管理的本质是效率,效率注重精度。企业的成功不在于鱼的丰富,而在于只为少数顾客服务。可口可乐是世界第一品牌。它随处可见。它随时随地都可以买到。它的市场是大众市场,全方位为公众服务。

但是即使这样的产品也不会为每个人服务。在每堂课的现场,我们都会调查:那些已经三个月没有喝可口可乐的人,请举手。基本上,超过90%的人已经三个月没有喝可乐了。

像可口可乐这样受欢迎的世界级产品只能作为世界上的廉价饮料为少数人服务。你还能比可口可乐更便宜更受欢迎吗?

因此,顾客应该是精确的而不是众多的:这些人需要什么?你的心是什么?你何时何地需要它?你为什么想买这个产品?……

其次,门槛很低。

许多人认为大众市场客户的标准很低。不要。客户如何降低标准?

不管买什么,即使一个人用十美分买了一盒火柴,他也不会降低标准。他一毛钱也不给自己,所以比赛质量可能很差。顾客不会降低标准,这是本质。

以过桥米线为例,大众市场对过桥米线有什么要求?肉丰富又便宜。肉有多便宜代表了性价比。性价比背后有两个要求——肉主要是性的,便宜是价格。必须既有性别又有价值。门槛不是低而是高。

成本效益意味着他需要价廉物美。这是什么意思?企业应采用成本领先战略。成本领先战略意味着什么?这意味着成功来自规模。

第三,盘子很小。

盘子越小,在刀刃上花费的时间和资源就越多,直接瞄准大鱼,把它们切割下来吃。事实上,大公司和小公司都缺乏人力、资本和技术。对企业家来说,缺乏不是问题,梦想也不是问题。

你的标准越低,你就越难找到钱、人才和技术。因为所有的资源和人都会上升。因此,一个小盘子实际上是一个小头脑。所有的问题都源于一个小目标和低标准。

中小企业的唯一出路是锁定高端市场。

中小企业应该做什么?中小企业应该锁定高端。高端客户是以价值为导向的,不具成本效益。性价比有两个条件:好的性能和低的价格。但是高端客户只有一个条件:把事情做好。

把事情做好意味着什么?要进行价值创新,就要为用户提供一种超出他预期的独特产品。

如果你不能做到高端,没关系,20%的客户创造了80%的价值。如果我们不能在金字塔的前20%创造用户价值,那么我们将把它细分,把重点放在80%中的20%上——穷人中的富人,位于中间和顶部的顶端,同时也进行价值创新。如果你仍然不能创造价值,我们可以剥洋葱,找出剩余80%中的20%来定位低端、中端和高端。

市场就像大海,有一条完整的生态链:不仅有体重最大的鲸鱼,还有凶猛的鲨鱼和温顺的海豚。自然,这里不乏小鱼、杂鱼甚至虾。

目前,绝大多数中小民营企业都依赖于员工努力捕捞的小鱼小虾。在许多老板眼里,员工每天在银行抓些小鱼小虾是件好事,至少他们每天仍在为公司的业绩做出贡献。

然而,就价值而言,1000条小鱼只相当于一条大鲸鱼。从表面上看,公司已经实现了1000条小鱼,但是巨大的成本已经给我们造成了严重的损失。

即使你煞费苦心去抓1000条小鱼,他们满意吗?这条小鱼不够强壮,很快就死了。这会带来负面的公众赞扬吗?此外,当你的员工盯着1000条小鱼时,真正的大鲸鱼顾客被竞争对手带走了。

从长远来看,企业只会越来越小。一个整天只知道如何对付小鱼、虾和泥鳅的企业并不比一条更大的泥鳅好。

成功来自最小的投入和最大的产出。客户运营的最低投资是多少?抓住大鲸鱼的正确客户锁定,这是业绩增长的第一步。

锁定高端的意义在于迫使你的企业改进dna。

曾玉群,宁德时代的创始人,1989年毕业于上海交通大学。十年后,因为他预测电池行业将成为未来的新趋势,他和两位同事在香港联合成立了一家电池公司atl。

当时,电池市场模式是主流圆形电池和方形电池由索尼和松下等巨头控制。在寻找方向的过程中,他了解到诺基亚除了第一部装有软装电池的翻盖手机。经过仔细研究,曾玉群认为这可能成为电池发展的大趋势。

随后,曾玉群立即拿出200多万美元到贝尔实验室购买锂聚合物专利。然而,这项专利有一个致命的缺陷。由于内部材料分解和气体释放,电池会膨胀,这可能会直接导致电池爆炸。

为了克服这个困难,曾玉群带领团队解决关键技术问题,并尝试了数十种电解质配方,在两周内解决了电池胀气的问题。2001年,atl最终在东莞投入生产,当年出货量达到100万台。

一天,一位顾客问他是否能制造一种异性电池。atl成功开发出这种特殊形状的电池后,收到了1800万份订单。最初,神奇的客户是苹果。当时,苹果担心ipod的电池寿命。atl成功解决了苹果的痛点。

在大鲸鱼客户苹果公司的支持下,华为、三星和vivo依次上市,顺从地上市了atl的供应商。

稻盛和夫的《干法》记录了这样一个故事。京瓷集团的最初订单来自松下电器。在松下电器供应商大会上,松下的采购部要求供应商除了确保质量和交货周期等严格条件外,还要降低价格。

供应商纷纷抗议松下欺负供应商,但稻盛和夫不这么认为。他觉得苛刻的标准和要求对小公司来说并不坏。如果他不能适应这一点,他只会停留在二流和三流水平。

这起事件迫使京瓷集团从技术源头削减成本、提高质量。许多年后,当京瓷产品以高质量和低价格驰骋欧美市场时,他们发现,如果松下没有给京瓷这个难题,这样的一流产品就不可能与竞争对手竞争。

京瓷业务刚开始时,由于受欢迎程度低,很难销售其产品。稻盛和夫意识到,如果它能在欧洲和美国得到认可,它就能打开日本市场,因为欧洲和美国在图书发送方面处于领先地位。1966年,京瓷集团从ibm获得集成电路用氧化铝基板。发出这份订单的要求非常高。当时,基板的规格通常只是一张简单的图纸。然而,ibm的规格厚如一本书,京瓷甚至没有测量精确度的设备。然而,在京瓷的全力努力下,它成功地向客户交付了被认为不可能的产品。

这一成功不仅大大增加了京瓷的销量,也大大提高了京瓷的技术实力、生产能力和质量管理能力。同时,由于与美国大型企业建立了业务联系,京瓷的信誉得到了极大的提升,企业升级也得以成功实现。不仅来自海外,日本大型企业的订单也源源不断。

鲸鱼战略的本质是成为行业中的头号客户,因此客户的需求迫使你改变和升级。因为大鲸战略从市场最高标准开始,为了达到最高标准,你必须不断升级。

它迫使企业提升人才、团队、产品、服务和流程……因此,企业进入了螺旋轨道。

因此,鲸鱼战略的最大价值不是给企业带来巨大的成就,而是把我们带入鲸鱼圈。最重要的一点是,它迫使你改进企业的dna,提高企业的标准。

*本摘要选自李健的著作《锁定高端:中小企业的出路》,其中一些已经过修订。

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